AU FIL DES SEMAINES > L’ACTU – Voici pourquoi votre évaluation de performance ne sert à rien (ou presque)
La fameuse évaluation individuelle de la performance des employés. Avec à la clé d’hypothétiques et sempiternels espoirs : pour l’employeur, celui de booster la productivité de chaque employé (soit en offrant aux plus méritants une prime en guise de récompense pour les efforts fournis durant l’année écoulée, soit en offrant aux autres des moyens pour faire mieux l’année prochaine) ; pour l’employé, celui d’être reconnu pour ses efforts et ses réussites, voire de décrocher une prime. Et donc, de toute évidence, une grosse dose de stress pour tout le monde, voire des sueurs froides ou, pis, des nuits blanches. Pas vrai?
Disons-le carrément : les évaluations individuelles telles qu’on les connaît de nos jours ne servent à rien! Oui, vous avez bien lu : à rien. Car ne contenter qu’une infime élite (ceux qui ont connu un succès spectaculaire ces derniers temps et qui en sont vraiment récompensés) et frustrer les espoirs de tous les autres n’est franchement pas positif.
Est-ce que j’exagère. Malheureusement non. J’en veux pour preuve les résultats affligeants d’un récent sondage mené en Amérique du Nord par le cabinet-conseil Towers Watson à ce sujet. Asseyez-vous, car voici les principaux d’entre eux :
> Sans intérêt pour les employeurs. Plus de la moitié (55%) des employeurs nord-américains considèrent que les évaluations individuelles de la performance leur sont «inutiles».
> Sans intérêt pour les managers. 65% des managers estiment que les évaluations individuelles de la performance sont «sans intérêt» pour eux.
> Sans intérêt pour les employés. 68% des employés estiment que les évaluations individuelles de la performance sont «sans intérêt» pour eux.
Ce n’est pas tout ! Je vais vous demander maintenant de vraiment bien vous asseoir avant de lire la suite :
> Totalement ignorées. 1 employeur sur 3 (29%) reconnaît qu’il ne regarde même pas si les évaluations individuelles de la performance ont été bien faites. Autrement dit, il n’en tient aucun compte. Cela ne l’intéresse pas une seconde.
C’est bien simple, 1 employeur sur 4 (26%) envisage maintenant le plus sérieusement du monde d’abandonner leur politique d’évaluation individuelle de la performance. Et 11%, toute forme d’évaluation, tant ils sont convaincus de l’obsolescence de cette démarche.
Est-ce plus clair à vos yeux, à présent? Tombez-vous d’accord avec moi quand j’affirme que ces évaluations-là ne servent à rien? Pas tout à fait? Bon, alors allons plus en détail dans les révélations qu’apportent le sondage de Towers Watson.
Il importe, en effet, de comprendre pourquoi les évaluations individuelles de la performance ne fonctionnent pas. L’explication est simple :
> Des managers incompétents. Plus de la moitié (56%) des employeurs affirment que les managers «n’ont pas les compétences nécessaires» pour effectuer une évaluation individuelle de la performance. C’est-à-dire qu’ils les considèrent comme des incompétents à ce sujet. Ni plus ni moins.
> Des managers trop pressés. La moitié (51%) des employeurs pensent que les managers ne prennent pas le temps nécessaire pour effectuer correctement les évaluations individuelles de la performance. C’est-à-dire qu’ils règlent ça à toute vitesse, comme s’il s’agissait d’une corvée. Ni plus ni moins.
> Des évaluations déconnectées. Le tiers (36%) des employeurs estiment que les évaluations qui sont faites ne collent pas à la réalité et aux besoins futurs de l’entreprise.
«Pour de nombreuses organisations, la gestion du rendement telle que nous la connaissons aujourd’hui ne fonctionne pas. Ces programmes ne tiennent pas leur promesse d’améliorer le rendement, ce qui se traduit par des signes généralisés de frustration chez les managers et les employés», résume France Dufresne, chef, rétribution, talents et communication, de Towers Watson Canada.
Que faire? Laisser tomber toute forme d’évaluation? Faire autre chose à la place? Mais quoi, au juste? Pas facile à dire. Cela étant, le sondage de Towers Watson avance quelques pistes qui méritent probablement d’être explorées :
> Faire évoluer les évaluations individuelles. Exemple : intégrer aux formulaires actuels des mesures axées sur l’avenir, permettant d’évaluer à la fois le rendement continu de l’employé, le potentiel de celui-ci ainsi que la pertinence de ses talents par rapport aux besoins de l’entreprise à court et moyen termes. L’idée est ici que l’important n’est pas vraiment de procéder à un retour sur ce qui a été accompli durant l’année écoulée, mais nettement plus de dessiner ce à quoi pourrait ressembler l’année à venir, et estimer ce qui devrait être entrepris ensemble pour que l’employé puisse y contribuer au meilleur de ses possibilités.
> Priser le dialogue continuel. Au lieu d’un rendez-vous annuel ou bi-annuel visant à effectuer une évaluation individuelle de la performance, il est plus efficace d’instaurer un dialogue continuel entre le manager et l’employé à propos du rendement personnel de ce dernier. D’ailleurs, 67% des employeurs sondés considèrent que leurs managers gagneraient à adopter cette démarche-là. Une démarche qui pourrait même, selon 43% des employeurs, recourir à l’utilisation de nouvelles technologies (ex.: programmes Web de reconnaissance et d’engagement, etc.).
Voilà. Les temps et les générations changent, et les vieilles méthodes de management doivent s’y plier, que cela nous plaise ou pas. Pour ma part, j’aimerais partager une suggestion avec vous, histoire de rénover le processus d’évaluation : et si l’on effectuait des évaluations non pas individuelles, mais collectives… Oui, et si on tenait davantage compte de l’équipe, de l’ambiance qui y règne, de son efficacité, de son avenir… Qu’en pensez-vous?
En passant, l’écrivain polonais Stanislaw Jerzy Lec a dit dans ses Nouvelles pensées échevelées : «D’après les angles formés par les sourires, on peut évaluer le degré de liberté».
Chroniqueur au Journal Les Affaires
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